دکتر محمد غواصی کناری/معاون اجرایی شرکت تامین سرمایه امید
امروزه حسابرسیِ فرهنگ در بسیاری از شرکت‌ها به رویه‌ی معمول تبدیل شده است. حسابرسان جنبه‌هایی مانند رهبری، فضای اخلاقی راس سازمان، اصول اخلاقی، و تاکید بر درست‌کاری را ارزیابی می‌کنند. حسابرسی‌های فرهنگی می‌توانند به‌مثابه بخشی مستقل از ارزیابی کلی فرهنگ سازمان انجام شده یا در کنار سایر پروژه‌های اطمینان‌بخشی، تاثیر فرهنگ بر یک واحد یا کارکرد خاص را بررسی کنند.
اما فرهنگ خود حسابرسی داخلی چطور؟ چه کسی این فرهنگ را ارزیابی می‌کند؟ چه کسی تضمین می‌کند حسابرسی داخلی الگوی مناسبی از ارزش‌های سازمانی بوده و راه را برای کل شرکت روشن می‌کند؟ شاید زمان آن فرارسیده حسابرسی داخلی، نگاهی عمیق به درون خود انداخته و اطمینان حاصل کند که در زمینه‌هایی مانند فضای اخلاقی راس سازمان، اصول اخلاقی و ارزش‌های مثبت، خود نیز الگوی مناسبی است.
به گفته اسکات نیومن، معاون ارشد و حسابرس کل بانک کلمبیا، «فرهنگ ناسالم منجر به عملکرد ضعیف، از دست دادن استعدادها و روابط کاری نامطلوب می‌شود. در مقابل، فرهنگ قویِ واحد حسابرسی داخلی که با فرهنگ کلی سازمان هماهنگ است، اجازه می‌دهد گفت‌وگوها از موضوعات ریسک و کنترل فراتر روند».
با این حال، ارزیابی/سنجش فرهنگ داخلی تیم حسابرسی کار آسانی نیست و تاثیرگذاری بر آن برای دستیابی به فرهنگ مطلوب، چالش‌برانگیزتر نیز است. بنابراین، چگونه می‌توان فرهنگ بخش حسابرسی داخلی را ارزیابی کرد؟ چگونه می‌توان نبض فرهنگ را در سازمان تحت نظر داشت؟ و چگونه می‌توان آن را بهبود بخشید؟ در ادامه، برخی ابزارها و راهکارهای پیشنهادی را برای ارزیابی و بهبود فرهنگ حسابرسی داخلی بررسی می‌کنیم.
مولفه‌های کلیدی فرهنگِ حسابرسی داخلی
نگرش‌ها. با این‌که ارزیابی نگرش‌ها امری غیرعینی است، امّا تعیین نگرش‌های افراد در واحد حسابرسی داخلی دشوار نیست. آیا کسی در تیم هست که همیشه در حال شکایت باشد؟ آیا فردی وجود دارد که هیچ‌کس مایل به همکاری با او نیست؟ آیا از صاحبکاران داخلی سازمان شنیده‌اید که ترجیح می‌دهند برخی از کارکنان وارد حوزه‌ی آنها نشوند؟ آیا کارکنان از فرصت‌ها و چالش‌های جدید استقبال می‌کنند یا هر چیز ناسازگار با رویه‌های گذشته‌شان را رد می‌کنند؟ شما نشانه‌هایی از نگرش‌های موجود در تیم خود دارید. امّا آیا در مورد نگرش‌های منفی و نامطلوب اقدام می‌کنید یا آنها را نادیده می‌گیرید؟ چند بار پیش آمده که با نگاهی به گذشته، به خود گفته‌اید که باید زودتر اقدامی می‌کردید؟
تعهّد به ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌ها. سازمان شما دارای ارکان راهبردی ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های سازمانی تثبیت‌شده‌ای است (یا حداقل باید باشد). هر سازمان، روش متفاوتی برای ترویج این اصول و جلب تعهّد نسبت به آنها دارد. امّا آیا کارکنان حسابرسی داخلی در این زمینه پیشرو هستند یا صرفاً دنبال‌کننده؟ آیا برایشان اهمیت دارد و سایر اعضای سازمان احساس می‌کنند که این ارکان برای آنها مهم است؟ شما انتظار دارید کارکنان‌تان الگویی برای کل سازمان باشند، به‌گونه‌ای که این اصول در تمام کارهای آنها و در نحوه‌ی برخوردشان با کار و یکدیگر تاثیرگذار باشد. امّا اگر الگوی مناسبی برای سایر بخش‌های سازمان نیستند، علّت چیست؟
تقاضا برای پروژه‌های مشورتی و تمایل به انجام آنها. تمام واحدهای حسابرسی داخلی در پی تبدیل شدن به مشاوری معتمد برای سازمان هستند. همان‌طور که ریچارد چمبرز، مشاور ارشد حسابرسی داخلیِ آدیت‌برد و دبیرکل سابق انجمن حسابرسان داخلی، در کتاب مشاوران مورد اعتماد بیان می‌کند: «تبدیل شدن به مشاوری معتمد، فقط به آنچه می‌دانید بستگی ندارد، بلکه به چگونگیِ انجام کارها نیز مربوط می‌شود.» همین «نحوه‌ی انجام کارها» است که شما را از فردی صرفاً باهوش به فردی پرتقاضا تبدیل می‌کند. برای مثال، فردی که دانش زیادی دارد امّا کار کردن با او دشوار است، تقاضای زیادی برای خدماتش نخواهد داشت. بنابراین، آیا درخواست‌هایی برای انجام پروژه‌های مشورتی دریافت می‌کنید، به‌ویژه در حوزه‌هایی از سازمان که دست‌خوش تغییرات سریع می‌شوند؟ آیا کارکنان شما به‌طور مداوم برای مشارکت در پروژه‌ها دعوت می‌شوند؟ آنچه می‌دانند ممکن است بلیت ورودشان باشد، اما نحوه‌ی انجام کار (نگرش، مهارت‌های ارتباطی و رویکرد سازنده) است که باعث می‌شود دوباره دعوت شوند.
ارزیابی/سنجشِ فرهنگ حسابرسی داخلی
نظرسنجی‌ها (رسمی و غیررسمی). اغلب واحدهای حسابرسی داخلی، سازوکارهایی برای جمع‌آوری بازخورد پس از حسابرسی‌ها و پروژه‌های دیگر دارند که به‌طور معمول در قالب نظرسنجی انجام می‌شود. چنین بازخوردی می‌تواند نشانگر خوبی از نحوه‌ی برخورد اعضای تیم با کارشان و دیدگاه افراد مورد حسابرسی نسبت به عملکرد کارکنان حسابرسی باشد و دیدگاهی نسبت به فرهنگ این واحد ارائه دهد.
با این‌که نظرسنجی‌های رسمی مفید هستند، امّا همیشه بهترین روش برای جمع‌آوری بازخوردهای ذهنی پیرامون نگرش اعضای تیم حسابرسی داخلی و تعامل آنها با یکدیگر نیستند. علاوه بر نظرسنجی‌ها، توصیه می‌کنم با یک یا چند تن از مدیران واحد مورد حسابرسی، قبل، حین و بعد از هر پروژه صحبت کنید. در مورد نحوه‌ی تعامل اعضای تیم حسابرسی داخلی با یکدیگر و با افراد واحد یا فرآیند مورد حسابرسی گفت‌وگو کنید. آیا افراد مورد حسابرسی تحت تاثیر شایستگی اعضای تیم قرار گرفتند؟ آیا حرفه‌ای‌گرایی، خوش‌برخوردی، درست‌کاری و چگونگیِ حضور آنها در محیط کاری مورد توجّه قرار گرفت؟ بازخوردهای غیررسمی، در طول پروژه‌های متوالی، اطّلاعات زیادی درباره‌ی میزان تعهّد کارکنان، میزان ایفای نقش آنها به‌عنوان سفیران فرهنگ و ارزش‌های سازمان، و میزان پایبندی آنها به انتظارات شما در تعامل با دیگر بخش‌های سازمان ارائه خواهد کرد.
جلسات کارکنان. جلسات کارکنان به‌طور معمول به‌گونه‌ای ساختاربندی می‌شوند که رهبران اطّلاعاتی درباره‌ی وضعیت سازمان ارائه می‌دهند و در مقابل، کارکنان به‌روزرسانی‌های مرتبط با پروژه‌های خود را ارائه می‌کنند. این‌ها مهم و ارزشمند هستند. اما چقدر از زمان این جلسات به احوال‌پرسی از اعضای تیم حسابرسی داخلی اختصاص داده می‌شود؟ هرچه این تعاملات شخصی‌تر باشد، افراد بیشتر تمایل به صحبت آزادانه خواهند داشت. اگر مدیران ارشد حسابرسی داخلی به‌جد می‌خواهند فرهنگ تیم را درک کنند، گاهی فقط لازم است سکوت کنند (با این‌که این کار همیشه آسان نیست) و گوش دهند. به افرادی که صحبت نمی‌کنند، توجّه کنید و از آنها سوال بپرسید. زمانی را برای گفت‌وگو درباره‌ی موضوعات غیرکاری اختصاص دهید و اجازه دهید تیم نیز از شما سوال کند. جلسات کارکنان، ابزارهای ارزشمندی برای ارزیابی فرهنگ تیم هستند؛ حتّی زمانی که از طریق تماس‌های زوم برگزار می‌شوند.
گفت‌وگوهای تک‌به‌تک. جلسات گروهی کارکنان برای ارزیابی نحوه‌ی تعامل اعضای تیم با یکدیگر مفید هستند. همچنین، مدیران ارشد حسابرسی داخلی، جلسات تک‌به‌تکی را نیز برای گزارش‌گیریِ مستقیم و ارزیابی وضعیت گزارش‌های خود برگزار می‌کنند. امّا آیا این جلسات را با افرادی که یک یا چند سطح پایین‌تر در سلسله‌مراتب سازمانی قرار دارند نیز برگزار می‌کنید؟ در غیر این صورت چگونه می‌توان درک واقعی از آنچه در سازمان می‌گذرد، وضعیت واقعی افراد و آنچه در ذهن آن‌هاست، به‌دست آورد؟ جلب اعتماد کامل افراد برای صحبت آزادانه، زمان و تلاش زیادی می‌طلبد، امّا این آزادی بیان، یک مسیر اطّلاعاتی بسیار مهم و ارزشمند را باز خواهد کرد - چیزی شبیه انگشت گذاشتن روی نبض واقعی سازمان!
جلسات تیمی خارج از محیط کار. همیشه لازم نیست از جلسات رسمی تیم‌سازی برای ایجاد حس مشترک از هدف و کار روی فرهنگ واحد خود استفاده کنید. امّا تعامل مداوم ضروری بوده و گاهی خروج از محیط کار برای ایجاد فضایی راحت‌تر و غیررسمی لازم است. طی همه‌گیری کرونا، فرصت‌های کمتری برای این کار فراهم بود، و دورکاری و تیم‌های پراکنده چالش‌هایی ایجاد کرده بود. امّا این بدان معنا نیست که نباید تلاش کنید، حتّی اگر لازم باشد فردی غیر از مدیران ارشد حسابرسی داخلی تسهیلگر یک یا چند جلسه گروه شما باشد.
بهبود فرهنگ حسابرسی داخلی
گفت‌وگوی صریح و شفّاف درباره‌ی ارزش‌های شرکت. هر سازمانی (یا حداقل هر سازمانی که من با آن مواجه شده‌ام) دارای ماموریت، چشم‌انداز و مجموعه‌ای از ارزش‌ها است. این ارزش‌های بنیادی، فرهنگ سازمان در مسیر تحقّق ماموریت و چشم‌انداز خود را تعریف می‌کنند. همان‌طور که پاتریک لنسیونی، نویسنده‌ی برجسته‌ی حوزه‌ی رهبری، در مقاله‌ای در مجله کسب‌وکار هاروارد در سال 2002 تحت عنوان «ارزش‌های خود را معنادار کنید» بیان کرده است: «ارزش‌های بنیادی، اصولی عمیقاً نهادینه‌شده هستند که تمام اقدامات یک شرکت را هدایت می‌کنند؛ آنها سنگ بنای فرهنگی شرکت محسوب می‌شوند.» امّا آخرین باری که در واحد حسابرسی داخلی خود به‌طور مشخّص پیرامونِ ارزش‌های بنیادی شرکت صحبت کردید، کِی بود؟ آخرین بار چه زمانی فعالیت‌های خود را از منظر این ارزش‌ها بررسی کردید؟ چه زمانی برداشت سایر بخش‌های سازمان از واحد حسابرسی داخلی را به‌عنوان «سفیران» ارزش‌های بنیادی و در نتیجه فرهنگ سازمان ارزیابی کردید؟
بحث پیرامون نیاز به تغییر در عملکرد واحد حسابرسی داخلی. وقتی صحبت از شناسایی و اجرای تغییرات در واحد حسابرسی داخلی می‌شود، نگاه‌ها معطوف به مدیر ارشد حسابرسی داخلی خواهد بود. رهبری سازمان، مسئولیت شناسایی نیاز به تغییر را بر دوش آنها قرار می‌دهد. از آنجاکه آنها دارای دیدگاه راهبردی و توانایی مشاهده‌ی تصویر کلان هستند، شاید زودتر از دیگران نیاز به تغییر را احساس می‌کنند. امّا مدیران ارشد حسابرسی داخلی نیز محدودیت‌هایی دارند، درست است؟ آنها با مجموعه‌ای از پیش‌فرض‌ها و تعصّبات ذهنی به کار خود می‌آیند و ممکن است برخی مسائل را نادیده بگیرند یا به‌اشتباه تفسیر کنند. آخرین باری که از اعضای تیم خود پرسیدید که چه چیزی باید در واحد ما تغییر کند، کِی بود؟ چرا این تغییر ضروری است؟ و مهم‌تر از همه، پیشنهاد می‌کنید برای ایجاد این تغییر چه کنیم؟ اگر جای من بودید، چه کار می‌کردید؟
تفویض مسئولیت به افراد. وقتی افراد از درجه‌ای از استقلال برخوردار باشند، می‌توانند خلاقیّت به خرج دهند و قدرت تصمیم‌گیری داشته باشند، تعهّد بیشتری نسبت به کار خود، تیم¬شان، ماموریت و سازمان خواهند داشت. همان‌طور که روزابت ماس کانتر در کتاب تکامل! (2001) بیان می‌کند: «وقتی حضور در یک شرکت برای کارکنان به چیزی فراتر از صرفاً یک شغل تبدیل شود... [موضوع] ایجاد احساس افتخار در کارکنان و دادن فرصتی برای انجام کارهایی فراتر از وظایف روزمره‌شان است.» بنابراین، آیا فراتر از شرح وظایف شغلی افراد، به آنها فرصت‌هایی برای ایفای نقش داده می‌شود؟ آیا به‌طور منظّم به آنها اجازه داده می‌شود تا مستقلّانه، خلّاقانه و با اختیار عمل کنند تا بتوانند واحد حسابرسی و سازمان را در مسیر پیشرفت هدایت کنند؟ آیا به افراد اجازه داده می‌شود در زمینه‌های مورد علاقه که توانایی بالایی دارند، نقش فعّال‌تری ایفا کنند؟
اجرای تمرین «توقّف، شروع و ادامه». گاهی اوقات مسیر بهبود فرهنگ یک بخش، تنها انجام کارهای جدید یا متفاوت نیست، بلکه ممکن است نیازمند متوقّف‌سازی برخی اقدامات نیز باشد. یکی از روش‌های موثّر برای این کار، اجرای تمرین «توقف، شروع و ادامه» است. از همه اعضای تیم بخواهید سه موردی که تیم باید شروع کند، سه موردی که باید ادامه دهد و مهم‌تر از همه، سه موردی که باید متوقّف کند را فهرست کنند. سپس یک جلسه تیم‌سازی برای بررسی این موارد برگزار کنید. این تمرین به شناسایی مسائل جالب و اقدامات عملی منجر خواهد شد و همچنین، می‌تواند فرهنگ واحد را به روشی مشارکتی و فراگیر بهبود بخشد.
آینه، آینه ...
به‌احتمال زیاد، شرایط دشوار دوران همه‌گیری، تاثیرات قابل‌توجّهی بر فرهنگ سازمان و همچنین فرهنگ واحد حسابرسی داخلی گذاشته بود. اکنون که از آن دوران عبور کردیم و به سمت ثبات در زندگی کاری حرکت کردیم، شاید زمان مناسبی باشد تا به اصطلاح «دمای بدن» سازمان را ارزیابی کنیم.
امّا قبل از آن، لازم است که ابتدا فرهنگ تیم حسابرسی داخلی را از منظری دقیق‌تر مورد بررسی قرار دهیم. دورکاری و استرس ناشی از همه‌گیری، تاثیرات مثبت و منفی بر فرهنگ واحد حسابرسی داخلی داشته است، چراکه این واحد نیز مجبور شد روش‌های جدیدی برای انجام کارهای خود بیابد. بنابراین، قبل از آنکه از سازمان بخواهید فرهنگ خود را تغییر دهد، ابتدا باید خود را در آینه ببینید و سوالات دشواری را از خود بپرسید. آیا از رویکرد خود در قبال ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان راضی هستید؟
ما باید از خودمان همان چیزی را انتظار داشته باشیم که از دیگران انتظار داریم. این امر از نگرش ما نسبت به شغل، ارزش‌های ما و میزان تعهّدمان نسبت به فرهنگ سازمان آغاز می‌شود و همان‌جا نیز پایان می‌یابد.
سپس بر روی فرهنگ تیم خود کار کنید و کارکنان خود را نه تنها برای تعالی، بلکه برای تبدیل واحد به مایه‌ی تحسین همگان در سازمان به‌عنوان تجسّم زنده ارزش‌های آن آماده کنید. در واقع کی می‌داند، شاید حتّی برای حسابرسی بعدی لحظه‌شماری کنند.
